Rabobank: Zelfontwikkeling binnen IT door combinatie technologie en cultuur
'We geven we de mensen een eigen verantwoordelijkheid, daar hebben we vertrouwen in'
Rabobank stelt zijn IT-medewerkers in staat zelf hun ontwikkeling in eigen hand te nemen door de strategische inzet van technologie plus een cultuur van zelfontwikkeling en coaching.
Talentontwikkeling is van enorm belang geworden nu het rekruteren van talenten steeds uitdagender wordt. Binnen Rabobank is er jaren gewerkt aan talentontwikkeling en hebben medewerkers zelf de hand in hun eigen ontwikkeling, ook kunnen leidinggevenden een goed beeld krijgen welke capaciteiten binnen IT-teams zijn ontwikkeld en welke ontbreken. CIO sprak met Anton Rutten, hoofd IT systems bij Rabobank, en met Sander Ettema, hoofd Development Automation bij Rabobank.
Online leerplatform
Voordat we dieper ingaan op de strategische talentontwikkeling bij Rabobank wil Rutten een persoonlijk verhaal kwijt waarin hij zelf werd gedwongen kritisch te kijken naar zijn eigen talenten. ´Ik zou weer bij Rabo beginnen na een sabbatical en als hoofd IT systems zou ik ook developers moeten aansturen. Het was een tijd geleden dat ik zelf code aan het kloppen was, dus ik begon eerst eens wat met Java te spelen, maar zag al snel dat dat hem niet zou worden´.
Rutten kreeg een tip om het eens met het online leerplatform Pluralsight te proberen. Met een persoonlijk abonnement stelde hij zich op de hoogte van ontwikkelingen in talen en nieuwe technologieën als AI. ´Toen ik na mijn sabbatical aan de slag ging bij Rabobank nam ik direct contact op met Sander. Toen bleek dat Pluralsight al op kleine schaal binnen Rabo werd gebruikt. Daar hebben we verder op doorgepakt´.
Vertrouwen in eigen verantwoordelijkheid
Zelfontwikkeling binnen teams is hard nodig als we vervolgens naar het grotere plaatje kijken, zegt Rutten. Binnen IT systems van Rabobank werken 4000 mensen, dus is er altijd veel vraag naar mensen. Het IT landschap binnen een bank is complex, benadrukt hij, en is ook nog eens internationaal. ´We investeren dus veel in mensen en zijn meer gericht op leren en ontwikkelen dan andere werkgevers. Dat horen we vaak terug en we hopen altijd dat als onze mensen elders gaan werken, ze dat blijven verkondigen. Voor de ontwikkeling van de organisatie hebben we zelfs een aparte afdeling genaamd Transition and Change. Deze afdeling was ooit onderdeel van IT, maar is nu ondergebracht in de business´.
Ondanks dat de teams vrij veel zelfstandigheid hebben, ook in de eigen ontwikkeling, is de verleiding groot om te veel te sturen op de meest gewenste ontwikkeling. De balans daarin vinden is belangrijk, zo blijkt. ´We communiceren op strategisch niveau waar de organisatie naartoe gaat en je ziet dat de teamleden reageren door te kijken naar cursussen die daarmee in lijn zijn´, zegt Ettema. ´Bij Rabo geven we de mensen een eigen verantwoordelijkheid, daar hebben we vertrouwen in. Wij zorgen ervoor dat duidelijk is wat onze speerpunten zijn en welke technologische keuzes we maken´.
Veranderende organisatie
Dat het niet voor iedereen altijd even makkelijk is om met dergelijke ontwikkelingen mee te gaan, moge duidelijk zijn. Zo is de organisatie in 2016 overgegaan naar DevOps. Daar hadden met name de oudere medewerkers en degenen die meer in beheerdersrollen zaten soms moeite mee. ´Ze dachten het niet te kunnen of wilden het liever niet´, zegt Rutten. ´Het was ook een flinke reorganisatie, waarbij ieders ontwikkeling onder de loep werd genomen. We hebben daar met de mensen ook gesprekken over gehad. Het is geen skill- maar een will-issue. We hebben gekeken wie we mee konden nemen in de nieuwe organisatie. Degenen die mee konden hebben zich binnen de kaders die we stelden goed ontwikkeld. Nu zijn ze hartstikke trots dat ze merken dat het mogelijk is om binnen een week live te gaan´.
Doordat de organisatie is veranderd, is de strategische resource planning ook anders. Er wordt niet meer gekeken naar functies, maar naar rollen binnen teams. Talent wordt veel meer gecoacht. ´Vooral managers moeten daarin stappen maken´, zegt Rutten. ´De oude manier van mensen beoordelen werkt niet meer. En er zijn steeds andere vaardigheden nodig. Als dat tijdelijk is, kan dat worden opgelost met zzp'ers of een externe partners´.
Steeds bijspijkeren
Die veranderende behoeftes worden opgepakt door zogeheten 'communities', interne groepen georganiseerd rondom een gedeeld onderwerp. Ook voor die groepen is Pluralsight beschikbaar. Communities kunnen zo relevante content voor hun doelgroep samenbrengen in zogenoemde 'channels'. Rutten geeft aan dat developers zich veel breder moeten ontwikkelen, omdat door de intrede van de cloud ook de infrastructuur steeds meer codegericht is. Hiermee dient een ontwikkelaar ook kennis van deze infrastructuur tot zich te nemen. Ettema vult aan door serverless computing en voorspellende analyses te noemen als aandachtsgebieden, naast security. ´Binnen de communities wordt dat herkend en als onderwerp gepitcht in hun channels´, zegt hij.
Medewerkers kunnen doorlopend op die platforms per gebied hun kennis testen en zich bijspijkeren op die facetten waar hij of zij nog tekortschiet. ´In 5 minuten 20 vragen die de waarde van je kennis voor de organisatie meet´, zegt Ettema. ´Zo hebben 500 man onlangs hun kennis gemeten op het gebied van security. Vervolgens krijgt elke individuele medewerker een persoonlijk advies over hun ontwikkelkansen. Daarnaast verrijkt het het beeld voor het management op de kennis die we in huis hebben en de kennis die nog verder ontwikkeld moet worden. Zo kunnen we onze mensen beter helpen en begeleiden´.
Auteur: René Schoemaker
Bron: CIO
