3 items tagged "cultuur"

  • Data als ingrediënt op weg naar digitale volwassenheid

    0cd4fbcf0a4f81814f388a75109da149ca643f45Stéphane Hamel deed op 21 januari de High Tech Campus in Eindhoven aan: dé kans voor een flinke dosis inspiratie door één van ’s wereld meest vooraanstaande denkers in digital analytics. Hamel lichtte op digital maturity day 2016 (#DMD2016) het Digital Analytics Maturity-model toe.

    Imperfecte data

    Volgens Stéphane Hamel is het verschil tussen een goede en een excellente analyst het volgende: de excellente analyst weet ook bij imperfecte data te komen tot beslissingen of zinvol advies. “Data will never be perfect, know how bad the data is is essential. If you know 5 or 10% is bad, there is no problem”, aldus Hamel.

    Analytics = Context + Data + Creativity

    Analytics klinkt als een vakgebied voor datageeks en nerds. Dat beeld klopt niet: buiten de data is het onderkennen van de context waarbinnen de data zijn verzameld en creativiteit bij het interpreteren ervan essentieel. Om data te begrijpen moet je vanachter je laptop of PC vandaan komen. Alleen door de wereld ‘daarbuiten’ mee te nemen in je analyse kun je als data-analist tot zinvolle inzichten en aanbevelingen komen.

    Hamel geeft een voorbeeld uit de collegebanken: toen een groep studenten de dataset van Save the Children uit 2010 te zien kreeg, dachten sommigen dat de factor 10 toename in websiteverkeer te danken was aan een campagne of toeval. De werkelijke oorzaak was de aardbeving in Haïti.

    Digital Maturity Assessment

    Het Digital Maturity Assessment-model is ontwikkeld aan de hand van de digitale transformatie van honderden bedrijven wereldwijd. Op basis van deze ervaringen weet Stéphane welke uitdagingen bedrijven moeten overwinnen op weg naar digital leadership.

    Digital Analytics Maturity SHamel

    Dit model kun je natuurlijk gebruiken om de eigen organisatie te benchmarken tegen andere bedrijven. De meerwaarde volgens Hamel zit echter in het ‘benchmarken van jezelf versus jezelf’. Het helpt kortom om het gesprek intern aan te gaan. Als je voor de derde keer van tooling switcht, ben je zelf het probleem, niet de technologie.

    Hamel geeft de voorkeur aan een consistente score op de vijf criteria van dit Digital Maturity Assessment-model: liever een twee overall dan uitschieters naar boven of beneden. De factor die meestal het zwakst scoort is ‘process’.

    Dit criterium staat voor de werkwijze om te komen tot dataverzameling, -analyse en -interpretatie. Vaak zit dit proces zelf helemaal niet zo slecht in elkaar, maar worstelen data-analisten om aan collega’s of het managementteam uit te leggen welke stappen ze hebben gezet. Hamel benadrukt daarom: “you need a digital culture, not a digital strategy”.

    Omhels de jongens van IT

    Geef IT de kans om jou echt te helpen. Niet door te zeggen ‘voer dit uit of fix dat’. Wel door IT te vragen om samen met jullie een probleem op te lossen. Hamel ziet digitale analisten daarom vooral als change-agents, niet als stoffige dataprofessionals. Juist die shift in benadering en rol betekent dat we binnenkort niet meer spreken over digital analytics, maar over ‘analytics’.

    Data is the raw material of my craft

    Hamel’s favoriete motto “data is the raw material of my craft” verwijst naar het vakmanschap en de passie die Stéphane Hamel graag aan het vakgebied digital analytics toevoegt. Stéphane’s honger om het verschil te maken in digital analytics werd ooit tijdens een directievergadering aangewakkerd. Hamel zat in die vergadering erbij als de ‘IT guy’ en werd niet serieus genomen toen hij met data de business problemen en kansen wilde benoemen.

    Dit prikkelde Hamel om, met steun van zijn baas, een MBA te gaan doen. En met resultaat: hij rondde de MBA af behorende tot de top 5 procent van alle studenten. Sindsdien opereert hij op het snijvlak van data en bedrijfsprocessen, ondermeer in het beurswezen en in de verzekeringsbranche.

    Digital is de grote afwezige in het onderwijs

    Hamel’s zeer indrukwekkende loopbaan tonen ondermeer een erkenning als een van ’s werelds weinige Certified Web Analysts, ‘Most Influential Industry Contributor’ door de Digital Analytics Association en mede-beheerder van de grootste community op Google+ over Google Analytics. Toch vindt Hamel zijn allergrootste prestatie het afwerpen van het stempel ‘IT’er’.

    Zijn grootste ambitie voor de nabije toekomst is het schrijven van een tekstboek over digital analytics. Er is veel informatie digitaal beschikbaar, maar er mist nog veel content in offline formaat. Juist omdat ook andere sprekers op #DMD16 wezen naar het achterblijvend niveau van onze HBO- en WO-opleidingen in digitale vaardigheden vroeg ik Hamel welke tips hij heeft voor het Nederlands onderwijs.

    In de basis dient volgens Hamel de component ‘digital’ veel meer als rode draad in het curriculum te worden opgenomen. Studenten dienen daarbij gestimuleerd te worden om de content zelf te verrijken met eigen voorbeelden. Zo komt er in cocreatie tussen docenten, auteurs en studenten steeds betere content tot stand.

    De belofte van big data en marketingautomatisering

    Hamel ziet zeker in B2B de toegevoegde waarde van marketing automation. Je relatie met klant en prospect is immers meer persoonlijk. Marketingautomatisering wordt echter soms foutief ingezet waarbij email wordt ingezet om de indruk te wekken van een persoonlijke, menselijke dialoog. Hamel: “I still believe in genuine, human interaction. There is a limit to how you can leverage marketingautomation.”

    Digital Maturity bron PREZI Joeri Verbossen

    Het grootste probleem bij de succesvolle introductie van marketingautomatisering is dan ook ook de maturiteit van de organisatie. Zolang deze niet voldoende is, zal een softwarepakket altijd vooral een kostenpost zijn. Een cultuuromslag moet plaatsvinden zodat de organisatie de software als noodzakelijke randvoorwaarde beschouwt voor het kunnen uitvoeren van de strategie.

    Dezelfde nuchtere woorden gebruikt Hamel over de belofte van big data. Al te vaak hoort hij in bedrijven: “We need Big Data!” Zijn antwoord is dan: “No, you don’t big data, you need solutions. As long as it does the job, I’m happy.”

    Source: Marketingfacts

  • Een datagedreven organisatiecultuur: waar te beginnen?

    3jzi1jporwq1besspdljn34iuj7oxblBedrijven met een datagedreven organisatiecultuur plukken daar de vruchten van. De voordelen van data inzet zijn bij de meeste bedrijven wel bekend, echter blijft de implementatie vaak achter. Op zich niet verrassend: de overgang op verschillende organisatieniveaus is een hele uitdaging en cultuurverandering kost tijd.

    Begrippen als big data, business intelligence, analytics en data science zijn voor veel organisaties nog behoorlijk abstract. Met alle beschikbare data heb je feitelijk goud in handen, maar hoe ga je slim om met data, hoeveel waarde zit er in en welke aanpak is de sleutel tot succes? Organisaties met veel data in hun bezit behalen namelijk lang niet altijd direct concurrentievoordeel. Het zijn organisaties die data gebruiken als basis voor het nemen van beslissingen die het meest profiteren.


    Mindset
    Voor bedrijven die (big) data effectief willen inzetten, is het van belang dat er een cultuur aanwezig is waarin de besluitvorming wordt gebaseerd op data. Zonder een datagedreven cultuur worden medewerkers namelijk niet gestimuleerd om de technologieën ook daadwerkelijk te gebruiken. Verandering van de mindset is hierbij dus cruciaal. Maar hoe kom je tot een cultuuromslag? En hoe zorg je ervoor dat uiteindelijk iedereen binnen je organisatie data gedreven beslissingen omarmt? Hieronder vind je een aantal direct toepasbare tips om zelf invloed uit te oefen op je organisatiecultuur.


    Start met het bepalen en meten van KPI's
    Wat je niet meet, kun je ook niet optimaliseren. De juiste KPI's zijn het fundament van data gedreven beslissingen. Zorg dat je helder in kaart hebt welke data gerelateerd zijn aan het succes van je organisatie. Welke datapunten zijn belangrijk en hoe verhouden deze zich tot je business doelstellingen? Meet wat gekwantificeerd kan worden. Is kwantificeren niet mogelijk? Zorg dan voor kwalitatieve data. Wanneer je de KPI's scherp hebt, kun je goede en gegronde beslissingen/aanbevelingen maken. Hier zal ook je omgeving de meerwaarde van zien.


    Wees zelf ambassadeur
    Maak je eigen beslissingen datagedreven en zet anderen aan om dit ook te doen. Het is van belang dat je zoveel mogelijk data van je organisatie inzet om datagedreven beslissingen te nemen. Wanneer data namelijk onderbuikgevoelens versterkt, of nog beter, deze tegenspreekt, zal het belang van een datagedreven aanpak vanzelf op de voorgrond treden.


    Start vandaag
    De weg naar een datagedreven organisatie is lang, maar je kunt wel vandaag de eerste stappen zetten. Begin bijvoorbeeld met het zoeken en uitvoeren van een aantal datahefbomen waarmee je datagedreven resultaten kunt boeken en groei van daaruit door. Maak de boodschap duidelijk naar je collega’s, toon hun het belang van datagedreven beslissingen aan. Faciliteer het gebruik van data. En laat zien dat het werkt.

    Source: Twinkle

  • Rabobank: Zelfontwikkeling binnen IT door combinatie technologie en cultuur

    Rabobank: Zelfontwikkeling binnen IT door combinatie technologie en cultuur

    'We geven we de mensen een eigen verantwoordelijkheid, daar hebben we vertrouwen in'

    Rabobank stelt zijn IT-medewerkers in staat zelf hun ontwikkeling in eigen hand te nemen door de strategische inzet van technologie plus een cultuur van zelfontwikkeling en coaching.

    Talentontwikkeling is van enorm belang geworden nu het rekruteren van talenten steeds uitdagender wordt. Binnen Rabobank is er jaren gewerkt aan talentontwikkeling en hebben medewerkers zelf de hand in hun eigen ontwikkeling, ook kunnen leidinggevenden een goed beeld krijgen welke capaciteiten binnen IT-teams zijn ontwikkeld en welke ontbreken. CIO sprak met Anton Rutten, hoofd IT systems bij Rabobank, en met Sander Ettema, hoofd Development Automation bij Rabobank.

    Online leerplatform

    Voordat we dieper ingaan op de strategische talentontwikkeling bij Rabobank wil Rutten een persoonlijk verhaal kwijt waarin hij zelf werd gedwongen kritisch te kijken naar zijn eigen talenten. ´Ik zou weer bij Rabo beginnen na een sabbatical en als hoofd IT systems zou ik ook developers moeten aansturen. Het was een tijd geleden dat ik zelf code aan het kloppen was, dus ik begon eerst eens wat met Java te spelen, maar zag al snel dat dat hem niet zou worden´.

    Rutten kreeg een tip om het eens met het online leerplatform Pluralsight te proberen. Met een persoonlijk abonnement stelde hij zich op de hoogte van ontwikkelingen in talen en nieuwe technologieën als AI. ´Toen ik na mijn sabbatical aan de slag ging bij Rabobank nam ik direct contact op met Sander. Toen bleek dat Pluralsight al op kleine schaal binnen Rabo werd gebruikt. Daar hebben we verder op doorgepakt´.

    Vertrouwen in eigen verantwoordelijkheid

    Zelfontwikkeling binnen teams is hard nodig als we vervolgens naar het grotere plaatje kijken, zegt Rutten. Binnen IT systems van Rabobank werken 4000 mensen, dus is er altijd veel vraag naar mensen. Het IT landschap binnen een bank is complex, benadrukt hij, en is ook nog eens internationaal. ´We investeren dus veel in mensen en zijn meer gericht op leren en ontwikkelen dan andere werkgevers. Dat horen we vaak terug en we hopen altijd dat als onze mensen elders gaan werken, ze dat blijven verkondigen. Voor de ontwikkeling van de organisatie hebben we zelfs een aparte afdeling genaamd Transition and Change. Deze afdeling was ooit onderdeel van IT, maar is nu ondergebracht in de business´.

    Ondanks dat de teams vrij veel zelfstandigheid hebben, ook in de eigen ontwikkeling, is de verleiding groot om te veel te sturen op de meest gewenste ontwikkeling. De balans daarin vinden is belangrijk, zo blijkt. ´We communiceren op strategisch niveau waar de organisatie naartoe gaat en je ziet dat de teamleden reageren door te kijken naar cursussen die daarmee in lijn zijn´, zegt Ettema. ´Bij Rabo geven we de mensen een eigen verantwoordelijkheid, daar hebben we vertrouwen in. Wij zorgen ervoor dat duidelijk is wat onze speerpunten zijn en welke technologische keuzes we maken´.

    Veranderende organisatie

    Dat het niet voor iedereen altijd even makkelijk is om met dergelijke ontwikkelingen mee te gaan, moge duidelijk zijn. Zo is de organisatie in 2016 overgegaan naar DevOps. Daar hadden met name de oudere medewerkers en degenen die meer in beheerdersrollen zaten soms moeite mee. ´Ze dachten het niet te kunnen of wilden het liever niet´, zegt Rutten. ´Het was ook een flinke reorganisatie, waarbij ieders ontwikkeling onder de loep werd genomen. We hebben daar met de mensen ook gesprekken over gehad. Het is geen skill- maar een will-issue. We hebben gekeken wie we mee konden nemen in de nieuwe organisatie. Degenen die mee konden hebben zich binnen de kaders die we stelden goed ontwikkeld. Nu zijn ze hartstikke trots dat ze merken dat het mogelijk is om binnen een week live te gaan´.

    Doordat de organisatie is veranderd, is de strategische resource planning ook anders. Er wordt niet meer gekeken naar functies, maar naar rollen binnen teams. Talent wordt veel meer gecoacht. ´Vooral managers moeten daarin stappen maken´, zegt Rutten. ´De oude manier van mensen beoordelen werkt niet meer. En er zijn steeds andere vaardigheden nodig. Als dat tijdelijk is, kan dat worden opgelost met zzp'ers of een externe partners´.

    Steeds bijspijkeren

    Die veranderende behoeftes worden opgepakt door zogeheten 'communities', interne groepen georganiseerd rondom een gedeeld onderwerp. Ook voor die groepen is Pluralsight beschikbaar. Communities kunnen zo relevante content voor hun doelgroep samenbrengen in zogenoemde 'channels'. Rutten geeft aan dat developers zich veel breder moeten ontwikkelen, omdat door de intrede van de cloud ook de infrastructuur steeds meer codegericht is. Hiermee dient een ontwikkelaar ook kennis van deze infrastructuur tot zich te nemen. Ettema vult aan door serverless computing en voorspellende analyses te noemen als aandachtsgebieden, naast security. ´Binnen de communities wordt dat herkend en als onderwerp gepitcht in hun channels´, zegt hij.

    Medewerkers kunnen doorlopend op die platforms per gebied hun kennis testen en zich bijspijkeren op die facetten waar hij of zij nog tekortschiet. ´In 5 minuten 20 vragen die de waarde van je kennis voor de organisatie meet´, zegt Ettema. ´Zo hebben 500 man onlangs hun kennis gemeten op het gebied van security. Vervolgens krijgt elke individuele medewerker een persoonlijk advies over hun ontwikkelkansen. Daarnaast verrijkt het het beeld voor het management op de kennis die we in huis hebben en de kennis die nog verder ontwikkeld moet worden. Zo kunnen we onze mensen beter helpen en begeleiden´.

    Auteur: René Schoemaker

    Bron: CIO

EasyTagCloud v2.8