Ik was erg blij met verschillende oproepen voor ÔandereÕ managementtheorie‘n, in Systemisch Performance management de roep om complexere, in het afscheidscollege van Prof. dr. Frans A.J. van den Bosch de roep om beter gefundeerde en in het werk van Sumantra Ghoshal om uitgebreidere managementtheorie‘n. Dit soort managementtheorie‘n zouden de onzin kunnen voorkomen en het vakgebied weer in een beter daglicht plaatsen.

Inmiddels twijfel ik er aan of daar in de praktijk echt behoefte aan is. De roep komt misschien wel uit Òeigen belangÓ, van wetenschappers in hun ivoren torens (3). Anderzijds bestaat ook in de praktijk de behoefte aan meer kennis wel degelijk. De doelstelling van deze site is ook het opbouwen van kennis, alleen dan door het delen van praktijkervaringen. De vraag is of er in de praktijk ook echt behoefte aan complexere, betere gefundeerde en/of uitgebreidere managementtheorie‘n en modellen is?

Complexere theorie‘n? In Systemisch Performance Management(4) beargumenteren de auteurs dat veel van de bestaande managementtheorie te simpel is. Die te simpele modellen bieden geen structurele oplossingen of resultaten voor organisaties. ÒEr is nood aan complexere modellen.Ó

Voor: De huidige zijn te simpel. Matthew Stewart neemt in zijn werk The Management Myth (5)  als voorbeeld de Boston Consulting Group Matrix die de strategische keuze waarin te investeren reduceert tot 2 assen. Het marktaandeel versus de (verwachte) marktgroei. Het resultaat zijn producten die als Cash cows moeten dienen. Heb je Stars (in investeren!), Dogs (niet in investeren!) en Vraagtekens (geen idee wat we ermee moeten). Miljoeneninvesteringen en de toekomst van organisaties worden zo bepaald. Stewart vraagt zich af of we al niet meer variabelen gebruiken bij het uitkiezen van een film. Het lezen van een managementboek is als het leeg eten van een zak chips ÒThey taste great while they last, but in the end, what am I left with?Ó.

Volgens Fons Trompenaars (6) is het daarom maar goed dat managers nauwelijks tijd hebben al deze boeken te lezen.ÒHet lezen van deze boeken (É) geeft een gevoel van euforie. ÔAls ik deze tien geboden volg, dan ben ik de moderne leider, de change master, de kampioenÕ.Ó U begrijpt dat Trompenaars niet het idee heeft dat deze euforie terecht is.

Einstein heeft ooit eens geroepen ÒMaak alles zo simpel mogelijk, maar niet simpeler!Ó. Systemisch Performance Management stelt dat de huidige theorie‘n te simpel zijn. Niet alle variabelen worden meegenomen, gevolgen zijn moeilijk meetbaar, causale verbanden niet altijd duidelijk en de theorie‘n leveren geen voorspelbaarheid op. ÒWie organisaties in hun volle rijkdom wil analyseren en er strategie‘n voor wil ontwerpen, zal bijgevolg oog moeten hebben voor minstens de volgende aspecten van een complex systeem:

De variabelen die er deel van uitmaken; De subsystemen en hun onderlinge relaties; De relaties tussen de interne subsystemen en de externe omgeving; De relaties tussen systemen of bedrijven onderling. Tegen: er is behoefte aan wat we nu hebben. Aan de andere kant voorzien deze boeken, methoden en technieken wel in een behoefte die er op dit moment is. Alleen al het feit dat er blijkbaar 600 titels per jaar op managementboek.nl bijkomen (7) geeft aan dat er een zo goed als onverzadigbare markt voor is. Wat moeten managers met al die managementtheorie? Maarten van Rooij verwoordt dit heerlijk in Managementtheorie en ethiek: geklets! (8)dat ook op deze site te vinden is:

ÒEn wat moeten managers nu met die managementtheorie? Ach. Een beetje begrijpen dat die zekerheid die ze zoeken ook door andere managers niet gevonden wordt. Weten dat ook die andere managers twijfelen aan de keuzes die ze maken. (É)De Nederlandse manager wil weten hoe andere managers omgaan met hun alledaagse managementproblemen. En daarvoor is de literatuur zoals die nu voorhanden is prima geschikt. Het is een heerlijk zwembad waarin je wanneer je maar wilt een frisse duik kunt nemen. En steeds weer is het water ververst. Steeds weer nieuwe cases, steeds weer nieuwe Ôtheorie‘nÕ, steeds weer nieuwe modellen. (É) En steeds is het verfrissend. Wat wil je nog meer! De managementliteratuur voldoet aan een behoefte.Ó

Hechter gefundeerde theorie‘n? Prof. dr. Van den Bosch(9) maakt zich in zijn afscheidscollege zorgen om de legitimiteit die de manager nog heeft in de maatschappij. De manager is een van de waardevolste resources van organisaties. Dat de laatste manager (10) daar is, Management Bullshit (11) is en het een goed idee is eerst alle managers te ontslaan en dan verder te zien (12) onderstreept deze zorg wel aardig. Het is daarom volgens hem Ònodig management een meer hechte theoretische fundering te gevenÓ.

Voor: Managers verliezen hun maatschappelijke legitimiteit. ÒHet is eenvoudig een leuk model op te stellen dat Ôlekker bektÕ en aantrekkelijk is voor managers. (É) Het succes van managementtheorie‘n is daarbij vaak gebaseerd op de overtuigende wijze waarop deze (É) worden gebracht. Een goede Engelstalige titel, een visueel aantrekkelijk model, een spetterende show en succes in Amerika zijn cruciaal (É). Dat er soms overtuigend empirisch bewijs tegen de uitgedragen theorie‘n bestaat, laat hen koudÓ (Vergouw). Het is dan niet vreemd dat het managementmodel niet tot het gewenste resultaat leidt. Uiteraard is er hier en daar een beklijvend concept, maar de kans dat deze met voorbedachte raden is ontwikkeld is even groot als dat het een Òlucky shotÓ is. (13)

Een Bullshit Ð Bingo mag van Van Den Bosch niet meer mogelijk zijn. Managementtheorie‘n dienen goed gefundeerd te zijn, alleen dan kan de manager een waarde toe blijven voegen aan de maatschappij. Daarvoor is het nodig een management construct te cre‘ren dat uitstijgt boven de verschillende functionele gebieden die nu vaak het onderwerp van een theorie zijn. Vervolgens zou er een adequate definitie van Management ontwikkeld moeten worden. Van Den Bosch stelt een context neutrale benadering voor Òen te focussen op generieke kernactiviteiten van ManagementÓ. Tot slot dient de doelstelling van management te ÒtheoretiserenÓ. Alleen met deze basis kunnen managers weer echt waarde gaan toevoegen en hun legitimiteit behouden.

Tegen: korte termijn belangen zijn groter. Aan de andere kant zitten managers wellicht niet (meer) te wachten op goed onderbouwde duurzame modellen en theorie‘n. Van den Bosch beargumenteert namelijk dat er oorspronkelijk een duidelijke scheiding was tussen de managers en de ÒeigenarenÓ van een organisatie. Managers richtten zich daardoor veel liever op lange termijn stabiliteit en groei van hun organisatie dan korte termijn winstmaximalisatie. Dit laatste is een fenomeen dat steeds sterker is komen opzetten. Managers hebben niets aan wetenschappelijk onderbouwde voorspelbare modellen die over de lange termijn altijd een gunstiger resultaat geven. Ze moeten nu Ð Ôquick and dirtyÕ als het moet Ð hun winsten maximaliseren.

ÒWetenschappers, managers en consultants trachten zo veel mogelijk door middel van publicaties autoriteit te verkrijgen. Want autoriteit leidt tot opdrachten en geld.Ó (Vergouw). En zoals hierboven al beschreven, heel moeilijk is het niet om iets over management te zeggen. Zoals van Rooij stelt: ÒManagementliteratuur is geklets. (É) Het positieve van al dat geschrijf en geklets is dat iedereen gelijk heeft, ook al is het maar een beetje.Ó Dat een heel groot deel van dit geklets tegen empirisch bewijs ingaat, laat ze inderdaad koud. ÒEen strak pak en dito auto geven je adviezen (É) meer impact. (É) Rijkdom wordt geassocieerd met succes en iemand die het gemaakt heeft, zal het wel weten, zo zijn we geneigd te denken (É). Dat de andere adviseur meer verstand van zaken had, woog kennelijk niet op tegen zijn spijkerbroek en Volkswagen.Ó (14)

Auteur: Wouter Fioole Bron: Managementsite.nl Key word: intelligente organisatie

Tweet: Complexer of eenvoudiger? ThatÕs the question?