Finance-Data1

Gedreven door technologie en toenemende transparantie-eisen groeit finance uit tot het dataknooppunt van de organisatie. Hoe werkt dat in de praktijk? Drie CFO's bieden een blik achter de schermen.

 De finance-functie moderniseert. Met real-time analytics, altijd en overal beschikbare data, nieuwe samenwerkingstools en een behoorlijke dosis aanpassingsvermogen wordt de strijd aangegaan met de voortdurend veranderende omstandigheden waarbinnen de onderneming moet aantonen van toegevoegde waarde te zijn voor zijn stakeholders. 'Eigenlijk staat in elke branche het verdienmodel onder druk', zegt Robert van de Graaf, CFO met brede ervaring in de financiële sector. 'En overal ervaart men de noodzaak daar antwoorden op te formuleren. Het is immers een kwestie van 'to disrupt or to be disrupted'.' Dat finance in dat proces een leidende rol vervult, is in de ogen van Van de Graaf 'logisch'. 'Finance is per slot van rekening de hoeder over de continuïteit van de onderneming en het daarbij behorende businessmodel.'

Data-voorsprong

De sensationele voorbeelden - Uber en Airbnb die hele branches bedreigen - trekken uiteraard de meeste aandacht, maar de veranderingen zijn niet altijd meteen ingrijpend en zichtbaar. Wat overigens niets afdoet aan de noodzaak de confrontatie ermee te zoeken, vindt Van de Graaf. 'In vele branches heeft men nu nog een data-voorsprong op de klanten, maar over drie tot vijf jaar is daar geen sprake meer van. Denk aan de impact van The Internet of Things in de woning en scanners waarmee je de eigen gezondheid kan bepalen. Als je wacht tot het zover is, is het te laat. Je moet nú de vraag gaan beantwoorden wat die ontwikkeling gaat betekenen voor je onderneming.'

In zijn rol van aanjager in dat proces moet finance uit zijn comfortzone stappen, vindt Van de Graaf. 'Ik zie graag dat finance het aangaan van kort cyclische projecten stimuleert. Eis dan niet een business case vooraf, maar spreek bijvoorbeeld af dat binnen drie maanden duidelijk wordt of er al dan niet een klantbehoefte is aangeboord. Houd daarbij de teams in eerste instantie klein, want dat bevordert de creativiteit.'

Volumedaling

Het is een proces waarmee inrichter Koninklijke Ahrend ervaring heeft. 'De vastgoedcrisis van 2008 halveerde de Europese markt voor inrichten en had daarmee een majeure impact op de omzet van dit bedrijf', zegt CFO Rolf Verspuij. Vervolgens kwamen daar de effecten van trends als digitalisering overheen. 'Flexwerken en thuiswerken zorgden voor een verdere volumedaling. De verkoop van kasten en werkplekken waren de kurk waar het bedrijf op dreef, maar dat tijdperk liep af, zoveel was duidelijk.'

In 2012 ging daarom het roer om. 'Vanzelfsprekend' had finance een leidende rol bij die veranderingsoperatie, vindt Verspuij, die begin 2012 bij Ahrend in dienst trad. 'Uiteindelijk gaat het om het halen van financiële doelstellingen. Van alle onderdelen van het nieuwe businessmodel moet toch bepaald worden of en in welke mate ze bijdragen aan het resultaat.' Bovendien noopte de nieuwe koers tot het aanpassen van informatiesystemen voor meer inzicht in de performance.

'Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn zeer belangrijk geworden voor onze organisatie', aldus Verspuij, 'want we onderscheiden ons nu door marktgerichtheid. Vroeger was Ahrend min of meer een productiehuis: we ontwikkelden en produceerden een mooi product, om dat in hoge volumes weg te zetten. Nu is luisteren naar de markt het devies. We spelen daar vervolgens op in met nieuwe concepten en allerlei slimme inrichtingsoplossingen. '

Registratiesysteem

Waarbij Ahrend nu juist gebruikmaakt van digitalisering: if you can't beat them, join them. 'Zo maken we het de facility-manager gemakkelijk door meubilair te voorzien van geavanceerde technologieën waarmee registratie van gebruik en het creëren van overzicht tot de mogelijkheden behoort. Beheer, onderhoud en kostenbewaking zijn dan efficiënter uit te voeren.' Daarnaast wordt het interessant innovaties toe te passen waarbij gebruikgemaakt wordt van de mobiele telefoon.

Door al deze veranderingen is Ahrends omzet weer gestegen, zelfs tot boven het niveau van 2007, mede door een aantal overnames vorig jaar. De doorgevoerde veranderingen dragen bovendien zichtbaar positief bij aan de resultaten. 'We zijn er nog niet', zegt Verspuij, 'maar er zijn grote stappen gezet.'

Wisselwerking

Ook bij de HVC Groep, een afval-, energie- en grondstoffenbedrijf, hebben marktverschuivingen geleid tot digitalisering van het product- en dienstenpakket. Zo chipt HVC de afvalbakken. De beschikbaarheid van data is een stuwende factor voor de verbreding van de informatievoorziening door de finance-functie, zo vertelt CFO Ingrid Tigchelaar. 'Waarbij er duidelijk een wisselwerking is tussen vraag en aanbod. De roep om transparantie en de technologische mogelijkheden tot dataverzameling en -analyse versterken elkaar.' HVC Groep is in handen van overheden en in die zin een 'klassiek' nutsbedrijf. 'Dat betekent dus: talrijke stakeholders die steeds meer informatie willen over de prestaties en bedrijfsvoering van de organisatie', vertelt Tigchelaar. 'Transparantie is een maatschappelijke norm geworden.'

Ze werkt momenteel aan de omwenteling om aan die norm te voldoen. 'In de basis is de HVC Groep een volcontinu procestechnologisch bedrijf. We waren al gewend veel gegevens te verzamelen over de bedrijfsvoering, vooral met het oog op de monitoring van de continuïteit en de veiligheid van de bedrijfsprocessen. Echter, die gegevens werden altijd alleen intern gebruikt. Om ze geschikt te maken voor andere stakeholders is een kwaliteitsslag nodig; de buitenwereld stelt nu eenmaal andere kwaliteitseisen aan die informatie. Met alle gevolgen dus voor de ordening, organisatie, verslaggeving en rapportage van die gegevens.'

Betrouwbaarheid

Kenmerkend voor de manier waarop finance zich ontwikkelt, zo zegt Tigchelaar, is dat financiële en niet-financiële informatie steeds meer verweven raken. 'In dit type bedrijf liggen de uitdagingen niet in het proces van de verwerking van financiële gegevens, dat is wel op orde. Wel is het belangrijk dat je die financiële gegevens kunt laten aansluiten op al die andere data die belangrijk zijn voor de bedrijfsvoering. Eén bron van informatie: daarmee verhoog je de betrouwbaarheid ervan enorm.'

Om welke gegevens gaat het dan? Tigchelaar noemt als voorbeeld de hoeveelheid gerecycled afval. 'Met het Rijk zijn daar in de zogeheten VANG-doelstellingen afspraken over gemaakt. Zo moet in 2020 75 procent van het afval gerecycled worden. Deze doelstellingen zijn overgenomen door lagere overheden en die willen verantwoording afleggen aan de burgers. Dat betekent dat wij als inzamelaar en verwerker van afval daar informatie over moeten geven; dat is ook vastgelegd in de dienstverleningsovereenkomsten met onze stakeholders.'

Een ander voorbeeld is de onlangs afgesloten brand- en ongevallenverzekering. 'Waarbij een goede registratie van alle incidenten in het bedrijf van groot belang is. Dat deden we al, maar alleen voor intern gebruik. Laten zien aan externe stakeholders dat we in control zijn, stelt extra eisen aan de verzameling en verwerking van de betreffende data.'

 

source: www.fd.nl

 

Deel dit artikel

Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

corporate-team-buildingGetting a successful business up and running is a key skill for entrepreneurs. Building a team that can take it to the next level is another; and some might say, one of the most difficult to master. The people they need to bring on board must be at ease with autonomy, entrepreneurial, driven, and able to apply their skills to a wide range of tasks. They also need to share the founder’s vision. Above all, to be part of a game-changing growth strategy, they have to be great team players. But where do you find these people and how do you get them on board?

Harness the team-building power of technology

Does it matter if your next key player is based in London, New York, Tokyo or Rome? Not if you have access to the technology that can empower key hires to elevate the team and help the business achieve its goals from anywhere in the world. In-app advertising platform Tapdaq has just closed a $6.5million Series A funding round which will be used to further expand the company by hiring the best talent from across the globe.

“We’re not into letting geography determine who we hire – we want to find the perfect person for the role,” says CEO and cofounder Ted Nash, a serial entrepreneur who has been creating online companies since he was 12 and was the world’s first teenager to achieve 1million App Store downloads.

He adds: “There are processes you need to put in place to make sure everyone’s doing the job that’s being asked of them and to maintain a strong company culture, but having a global approach to your workforce allows you to tap into top talent from across the world, freeing your company from geographical boundaries.”

Target the power players

Business intelligence company DueDil is growing rapidly, doubling in size to 80 people in 2015, which has involved building core functions, such as the sales team, from scratch. Getting the right people in place to lead those key areas is crucial to success, and the London-based firm recently appointed Nick Noyer as VP of marketing. Noyer was previously director of EMEA marketing and international strategy at Box , where he led market entry into Europe.

DueDil cofounder and CEO Damian Kimmelman said: “We’ve found smart leaders who bring new skillsets to the company, which is important. But for me, it’s critical to look for someone who can show they are hungry to succeed, as I want people alongside me who have something to prove and are motivated by big challenges. If they have that single attribute, they tend to rise to the obstacles we face as a company as we scale.”

Source : Forbes

Deel dit artikel

Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

f0920b7b2509e4ed247145de8bf09ff0As the founder of a company, you’ve learned to expect to lose people, often your best people, and grin and bear it when your star performer tells you she’s moving on. You go through the steps of trying capture some of the institutional and project knowledge that leaves when anybody does. But a lot of people don’t realize how often job changes happen — and how much the job market has changed since companies last paid attention to how they managed knowledge loss.

The average Baby Boomer will probably retire having had about 12 or 13 jobs, based on Bureau of Labor Statistics numbers. The typical Millennial, on the other hand might hold as many as 20. And those are nationwide statistics. In Silicon Valley, where startups blink out as quickly as fireflies in a process of creative destruction, the pace is probably much quicker. You can be a great engineer and work at a dozen or more software companies just in your 20s and 30s.

Of course, you should take the right legal steps to guard inventions and intellectual property. Most companies I know have that part down pat.

But if you want to be at the forefront of managing knowledge, keep two other priorities in mind: Keep a relationship with your co-worker even after he’s gone, and make sure all of the knowledge that co-worker has doesn’t reside only in his head.

“The only thing that gives an organization a competitive edge, the only thing that is sustainable, is what it knows, how it uses what it knows and how fast it can know something,” says Larry Prusak, a long-time researcher in the field of knowledge management.

Here are my five tips for the steps companies can take to keep their knowledge from walking out the door.

1. See employee resignations as an opportunity.

It seems at first that you’re losing someone who was a co-worker, and, in many cases, a friend. But in the new world of work, there are a million ways to keep that person in your network. A departure means your network will grow twice: You’ll have someone on the outside, still staying in touch, probably moving on and up in the world. And you’ll have the chance to bring someone new into your company.

2. Set up a place where former co-workers can continue to contribute.

Many people invested a lot in what they built at your company, and they’ll want to keep in touch and keep contributing. Can you set up an alumni group on LinkedIn? Can you keep co-workers as members on some of your shared spaces, like folders in Dropbox, Libraries in Kifi, or channels in Slack ? How about inviting them to a once-a-year party? In The Alliance, authors Reid Hoffman (my old boss at LinkedIn!), Ben Casnocha and Chris Yeh point out that companies including Accenture , eBay and Harvard Business School have set up alumni networks. There are three different kinds of engagement with your former teammates:

  • Ignore: not advisable!
  • Support: ad hoc support, such as maintaining mailing lists, pizza parties and endorsing the independent efforts of alumni
  • Invest: offer benefits such as alumni discounts, coordinate intelligence-gathering from alumni, dedicate staff to developing the network

3. Keep the majority of your knowledge hosted online:

Assuming you’re not in an industry with a lot of tight regulations, bake knowledge sharing into your processes. This almost de facto means hosting a lot online. It’ll make you productive, and it also means knowledge is retained as people move from job to job. There are other benefits, too: The knowledge is accessible to all of your team from anywhere. Some of my favorite apps for team communication: Slack and Asana. Tons of great companies have been built in Silicon Valley using Jira and HipChat.

4. Be obsessive about sharing knowledge within your team.

Different people learn and organize knowledge in different ways, so you might need more than one tool to get the job done. Look for tools that have granular controls, so you can customize to your teams’ needs. Look for tools that enable knowledge sharing in different ways. And look for tools that integrate and export to other tools. What is important is to put knowledge out there in such a way — an integrated, contextual way — so that people can find it when they need it. When your co-worker is leaving, a lot of what he or she knows has already been incorporated into the team’s base of knowledge.

5. Give credit where it’s due.

Not only do you need to have the tools to share knowledge, but you need to create an atmosphere of trust, where credit is given where credit is due. People will share willingly and keep in touch after they’ve gone if it pays them to do so. Be generous as you acknowledge their contributions, while they are on your team, and afterwards.
It’s not really that they’ve left your team at all — they just helped you make it bigger.

Source: Forbes

Deel dit artikel

Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

Meer artikelen...

Intelligente Organisatie | Archief